異文化ビジネスコミュニケーションの暗黙のルールをマスターする

グループ内の調和を確保し、信頼を構築するためです——特に新参者やより上の立場の人がいる場合に。

聴くことで観察し、場の雰囲気を感じ取りましょう。調和に貢献できるとき、一般的に同意することで話しましょう。グループの新参者またはより下の立場の場合、沈黙は問題ありません、時に最も適切または好まれることもあります。

あなたが不適切に批判的または意見が強すぎると思われるかもしれません。この行動を続けると、正式または非公式にグループから除外されるかもしれません。

目的は、グループの調和を傷つける可能性のある直接的な同意・不同意を避けることです。より一般的で文脈的な言語を使うことで、異なる解釈の余地を残します——異なる解釈は直接的な意見の衝突の可能性を減らします。

さらに詳しく：西洋では、この暗黙のルールは最初にエドワード・ホールが著書『Beyond Culture』で説明し、ハイコンテキスト文化とローコンテキスト文化を紹介しました。一般的に、コンテキストが高いほど、言わないことが多くなります。このトピックについては、エリン・マイヤーの『The Culture Map』にも優れた章があります。

コミュニケーションする際は、相手の視点から物事を考え、相手の気持ちを優先するよう努めましょう。コミュニケーションパートナーについての深い理解は、偶然に相手の面目を失わせることを避けるのに役立ちます。

これを行う主な方法の一つは、明示的な発言ではなく、一般的で文脈的な言語を使うことです。

間接的なチームに明示的または過度に明白な方法でコミュニケーションすることは、誤った印象を与えることがあります。聴者を見下しているように見えたり、明白なことを述べているように見えるかもしれません。聴者はあなたのコメントに意味がほとんどない・貢献が少ないと感じ、思いやりがないと見なされ、関係と信頼関係を傷つけることがあります。

このルールに従う国々では、聴者は言葉の表面の下にある基本的な意味を観察することが期待されています。インドや日本、フランス、中国などの国では、良いコミュニケーションは一つの意味の下に別の意味を重ねる繊細さを要します。

さらに詳しく：これはエドワード・ホールの『Beyond Culture』で最初に説明され、ハイコンテキスト文化とローコンテキスト文化を紹介しています。エリン・マイヤーの『The Culture Map』にもこのトピックについての優れた章があります。

表面上の価値を超えたメッセージに耳を傾けましょう。期待する応答だけに耳を傾けるのではなく——言われていることだけでなく、コミュニケーションされていることを聴かなければなりません。

直接的な文化の個人にとって、これは習得に時間がかかります。観察し、次に繊細さを学ぶ手助けをしてくれる同じチームの誰かを見つけましょう。自分に忍耐を持ち、会話を後で精神的に振り返って何かを見逃したかどうかを確認しましょう。

この暗黙のルールを破ると、時間をかけてグループから孤立するかもしれません。グループは何が起きているかを本当に理解できるかどうかを知ることが難しくなり、その結果、より繊細または重要な議論にあなたを含めることをためらうようになります。成功をより確実にするためにコーチまたはメンターを見つけることが重要です。

間接的な文化では、順番を外れて頻繁にコメントすることは個人に不必要な注意を引き、グループから注意をそらします。自分に注目を集めることは自己中心的と思われることがあります。

忍耐を持ち、観察しましょう。すでにグループの一員である他の人のキューに従いましょう。どのように行動し応答しているか？すぐに話すより、メモを取りましょう。聴くことが通常より重要です。適切なタイミングになるか、求められるまで待ちましょう。

覚えておいてください：間接的な文化では、ミーティングはほとんどの場合、すでに行われた決定を正式化するためのものです。ミーティング自体の意思決定プロセスに加わることを期待している場合、すでに手遅れかもしれません。

一般的に間接的な文化では、直接何も言われないでしょう。行間を読むことが期待されています（間接的なルール3参照）。その結果、人々はあなたの行動について話すことを保留したり、さりげなく警告しようとするかもしれません。たとえば：「ローラさん、今日は話し好きですね！」や「ウォーレンさん、今日のミーティングでとても熱心でしたね。」

このルールの目的は信頼を構築することです。多くの間接的な文化では、信頼はスキルや能力だけでなく、個人的な関係の質に基づいています。考え方は：人として信頼できない人に、どうやってビジネスを任せられるか？です。

さらに詳しく：エリン・マイヤー博士はビジネス信頼の2つの極端を説明しています：タスクベースの信頼（誰かの結果を出す能力への信頼）と関係ベースの信頼（強い個人的な関係がビジネス関係の作り方を大幅に変えることがある）。後者の主な例は中国です。日本はどこかその中間にあります——ほとんどタスクベースですが、チームとの絆は飲み会などの仕事後のイベントを通じた個人的なつながりを要することが多いです。

ビジネスを知ることと同じくらい、ビジネスパートナーを知ることに注意を払いましょう。ビジネスを行う時間の分だけ、クライアントやビジネスパートナーを個人的に知ることに同じくらいの時間を期待しましょう。

これはアフター5のイベントへの参加を意味するかもしれません。出張では、「本当のビジネス」が行われる前に、ランチ・観光地・その他の非ビジネス活動が期待されることがあります。ビジネスと個人生活を厳密に分けている場合は、できる限り忍耐を持ち、これが信頼を構築する練習であることを覚えておきましょう。

このルールに従わないと、クライアント・ビジネスパートナー・同僚があなたの要求を先延ばしにしたり、優先度を下げたりすることがあります。

間接的な文化の多くの人にとって、関係への注意の欠如はビジネス関係への注意の欠如も示します。多くの人が「個人的ではない、ただのビジネスだ」というフレーズを聞いたことがありますが、このルールに従う文化ではそのような態度は存在しません。

このルールの目的は、組織内の階層を守り、尊重を示すことです。階層的な同等の人を通じてコミュニケーションすることで、異なる役割の地位や権力の違いへの尊重を示します。

さらに詳しく：これはGLOBEプロジェクトで定義されたパワーディスタンスに関連します——コミュニティまたは組織が権威・権力の差・地位の特権を受け入れ、支持する程度。多くの間接的なコミュニケーション文化はまた、高パワーディスタンス文化でもあります。代表的な例としては日本・ナイジェリア・韓国・中国があります。関連する概念として、階層的社会と平等主義的社会の区別があります。

自分より低いまたは高い階層レベルの人にアプローチする必要がある場合は、まず許可を得ましょう——対面でもメールでも。許可を得たら、元の連絡先をループに入れ続けましょう（メールにCCする）、たとえ会話に貢献することを期待していなくても。

メールで異なるレベルの人にアプローチすると、最も一般的な結果は応答を受け取らないことです。受信者はメールが誤って送られたと思うか、単にあなたのミスを無視することを選ぶかもしれません。

最悪の場合、意図せず誰かを侮辱するか、馬鹿に見えるリスクがあります。誰に連絡すべきかわからない場合は、経験豊富な同僚や直属の上司に相談しましょう。

間接的なルール6と同様に、目的は組織内の階層を守り、尊重を示すことです。公の場では従うことで、その人の地位・専門性・年功序列への尊重を示し、「チームプレーヤー」であり、チームの評判を守る意志があることを示します。

さらに詳しく：このルールは間接的なルール6と同じ起源を持っています：パワーディスタンスと階層。階層は悪い評判を得ることがありますが、注目すべきは、部下が上司への尊重・服従・忠誠を負っているように、上司も部下へのメンターシップ・ケア・尊重を負っているということです。これは父権的リーダーシップと呼ばれることがあります。

より上の立場のステークホルダーに同意しない場合でも、他者に対して統一されて調和のとれた前面を提示しましょう。公の場での同意はグループの調和を守り、自分自身・上司・そして潜在的にはチームを恥ずかしめることを避けるために必要です。

このルールを破ると、同僚と上司の両方とのポジティブな関係がリスクにさらされます。このルールに従う文化は通常、このような尊重を非常に重要と考えます。公の場での意見の相違は、複数の関係を一度に傷つける可能性があります。

目的は関係を守ることです。関係を守る最良の方法は、相手が面目を保てるよう助けることです。公の場で意見を述べると、同僚の前で恥ずかしい思いをさせるリスクがあり、仕事上の関係を傷つけます。

意見の相違は、時に社会的に不適切な繊細な問題です。意見を述べる必要がある場合は、一対一の文脈で個人的に、対立しない方法で行うよう努めましょう。ミーティングは間接的な文化では通常、意見の相違の場ではありません。

間接的な意見の相違の例：

• 「ベンダーが高すぎるというポイントが理解できません。詳しく説明していただけますか？」（意味：私はその価格はちょうど良いと思います。）
• 「プランの成功についての私の理解は、聞いていることとは少し異なります。もう少し説明していただけますか？」

柔らかい表現——「少し」「ちょっと」「よくわかりません」「おそらく」——は常に推奨されます。「お願いします」や「申し訳ないですが」のような言葉を使って、できる限り丁寧にしましょう。褒め言葉で始めることでさらに意見の相違を和らげることができます。

注：このルールは常に、部屋や状況の中で最も上位のメンバーには適用されません。

間接的なコミュニケーション文化で公の場で意見を述べると、同僚や上司との関係を傷つけることがあります。他者の前でこの行動が起きると、会社の評判——そしてほぼ確実に自分の評判——を傷つけることがあります。

ほとんどの間接的な暗黙のルールと同様に、文化的な「外部者」には少し余裕が与えられます。しかし、ダメージは積み重なります。ガイドとなる味方を見つけることが重要です。

基本的な目的は、フィードバックを受け取る人だけでなく、チーム全体との関係を守ることです。一人の人だけにフィードバックすると、チームの残りの人たちはどう感じるでしょうか——安堵、それとも無視されたと感じるでしょうか？

一対一の場でフィードバックを提供しましょう。フィードバックをしなければならないと感じる場合は、まず褒め言葉から始め、潜在的にネガティブなフィードバックを与え、再び褒め言葉で終わりましょう。

建設的またはネガティブなフィードバックはオープンな質問の形で提示しましょう。たとえば：「このデータが前年とどう異なるか教えていただけますか？」はおそらく「このデータは間違っているようで、結論に同意しません。説明してください。」を意味します。判断を下すのではなく、オープンな質問はより探求的に見え、議論を招きます。

ピープルマネージャーはフィードバックの与え方に特に注意することが重要です。

意見の相違と同様に、間接的な文化はネガティブと見なされるフィードバックを避ける傾向があります。各ルールを破るたびに、個人およびグループまたはチームとの関係も崩れていきます。

同じ母国語を共有しない職場では、誤解が生じることは普通で期待されています。問題は、明確にする適切な時機はいつか——そして、関係を守る方法でどのようにするかです。

まず、求めている答えがすでに与えられているかどうかを自問しましょう。覚えておいてください、間接的な文化では、コミュニケーションの多くが言葉にされず、行間を読むことが期待されています。

上司が多くの尊重を受けている文化や、直接的な意見の相違が避けられている文化では、ミーティングや会話が終わるまで必要な明確化を求めることを待つ方が良いことが多いです。

受け取った説明が理解しにくい場合は、話者が実際に伝えようとしていることを考えることに時間を費やしましょう——調和のため・あなたの知性への敬意から・または意見の相違を表明しているために、間接的にコミュニケーションしているかもしれません。

間接的な文化では、すべては関係についてです。あなたの仕事は単に仕事をうまくするだけでなく、ポジティブな関係を構築・維持することでもあります。間違ったタイミングで割り込むことは不尊重を示し、それらの関係を傷つけます。

外部者の役割は、学ぼうと努力し、柔軟性を示すことです——そうすれば、他者もルールを破ったときに同じ柔軟性を示してくれることを期待できます。